Solvay
Rapport annuel intégré 2019

Stratégie

Tous unis dans Solvay ONE

La profonde transformation de notre portefeuille a renforcé notre base mais a généré un mode de fonctionnement décentralisé, avec des cultures multiples. Nous abordons à présent la dernière grande étape de notre transformation, à savoir la simplification du Groupe pour quʼil soit en mesure de libérer tout son potentiel et de rallier ses équipes autour dʼune culture et dʼune Raison dʼêtre uniques et partagées. Le Groupe a désormais un nouveau modèle de fonctionnement : Solvay ONE.

Solvay ONE soutient notre culture centrée sur la performance pour nous aider à gagner ensemble en tant quʼUN Groupe unique. Ce nouveau modèle opérationnel partagé représente le comment, et nous aidera à orienter tout ce que nous faisons, de la manière dont nous collaborons avec nos clients jusquʼà lʼallocation de nos capitaux, de notre R&I et de nos talents, en passant par lʼexploitation des synergies dans lʼensemble du Groupe

Vers un Leadership dʼentreprise

Solvay évolue dʼun modèle opérationnel décentralisé vers un modèle de leadership dʼentreprise. Nos GBU continuent dʼêtre responsables, chacune dans le cadre de son mandat spécifique, de la génération de profits, de cash et de rendements. Les dirigeants des entités sʼattacheront également à libérer le plein potentiel du Groupe à travers les initiatives transversales. La part variable de leur rémunération sera adaptée et inclura la performance des activités dont ils ont la charge ainsi que leur impact sur lʼensemble du Groupe. Nous allons tirer parti des nombreux atouts induits par le fait dʼagir comme UN Groupe uni pour améliorer nos performances collectives. Les activités de support aux business adopteront une approche transversale, en partageant les meilleures pratiques et lʼexpertise à tous les niveaux du Groupe et en développant des processus simplifiés.

Nous sommes à lʼécoute de nos clients. Nous voulons leur apporter le meilleur de Solvay en recentrant sur eux notre attention et nos ressources, en optimisant nos processus sur lʼensemble de la chaîne de valeur, en réduisant judicieusement nos coûts pour investir dans la croissance et en optimisant lʼutilisation de nos actifs.

Gérer nos ressources de manière centralisée et rigoureuse

Nous allons gérer nos ressources - investissements, R&I et talents - de manière centralisée. Les Capex et la R&I cibleront les meilleures opportunités de croissance, en respectant une discipline stricte sur la valeur totale des investissements, en limitant les Capex à 7-8 % du chiffre dʼaffaires. Cʼest une meilleure sélectivité des investissements, et non des dépenses plus élevées, qui générera davantage de croissance, de cash et de rendement. Par exemple, 60 % des investissements et plus de 50 % de la R&I iront à Materials, afin de soutenir les investissements de croissance dans des domaines tels que les composites thermoplastiques, dont le marché potentiel (pour les marchés aéronautique et pétrole & gaz) sʼélève à quelque 500 millions dʼeuros. Cela sʼapplique également à notre gestion des talents, où nous voulons nous assurer que nos collaborateurs occupent la position dans laquelle ils contribuent le mieux au succès du Groupe.

Focus

Améliorer lʼexpérience client

Nous avons ouvert un nouveau chapitre dans nos relations avec nos clients : nous voulons avoir « lʼobsession du client » avec une approche transversale qui aligne lʼensemble du Groupe. Nous voulons comprendre en profondeur la réalité de nos clients et adapter notre approche en conséquence. Nous avons identifié des grands comptes stratégiques qui représentent environ 50 % de nos opportunités de croissance. Ils seront gérés au niveau du Groupe, par une seule équipe de responsables de grands comptes qui traiteront tous leurs besoins. Cela apportera des bénéfices immédiats au client, facilitera la collaboration, rationalisera nos ressources et augmentera notre part de portefeuille.

Nous mesurerons nos progrès à lʼaide du Frontline Net Promoter System, en impliquant, pour les clients stratégiques, tous nos collaborateurs en première ligne. Ce programme, qui associe aux enquêtes digitales lʼinteraction personnelle avec les clients, sera suivi de plans dʼaction. Nous allons en outre développer notre vivier de talents et de managers. Nous allons enfin exploiter les outils numériques et les capacités dʼanalyse, avec notamment lʼintroduction dʼune nouvelle plateforme dʼe-commerce à lʼéchelle du Groupe pour la gestion des commandes et des livraisons.

Agir comme UN seul Groupe

Améliorer la collaboration
Numérisation
Leadership dʼentreprise
Orienté client

Créer une approche reproductible en matière de coûts et de cash

Nous nous sommes engagés à simplifier et à réaliser des synergies, en couplant le programme de simplification en cours avec le lancement dʼun nouveau programme de synergies. Cette approche permettra de créer une structure cohérente à lʼéchelle de Solvay, de réduire les dépenses indirectes grâce à des politiques améliorées à lʼéchelle du Groupe et de mettre en œuvre un programme « order-to-cash », en réduisant nos coûts de logistique et de conditionnement. Notre objectif est de réaliser des économies de 100 à 150 millions dʼeuros dʼici 2024.

Nous allons également accroître la productivité en augmentant le rendement de nos sites de production et en améliorant la valorisation des matières premières ainsi que lʼefficacité énergétique. Tout en réduisant nos coûts, nous allons optimiser lʼutilisation de nos actifs en nous concentrant sur lʼefficacité opérationnelle. Nous avons commencé à déployer de nouveaux processus numériques. Certains dʼentre eux utilisent lʼanalyse des données et la modélisation pour améliorer lʼefficacité, dʼautres sont davantage axés sur le client. Le déploiement de ces processus a commencé dans 20 usines et 30 autres vont suivre. Nos mesures de productivité devraient générer un rendement annualisé de 200 millions dʼeuros dʼici 2024.

Ensemble, ces deux programmes doivent permettre de réaliser des économies brutes structurelles cumulées de 300 à 350 millions dʼeuros par an dʼici 2024.

Outre les économies de coûts, nous ciblons des mesures supplémentaires en matière de cash. Nous avons pour objectif de générer 500 millions dʼeuros supplémentaires de cash cumulé issu de nos activités au cours des cinq prochaines années, en actionnant trois leviers :

  • Réduction du coût des retraites, à 40 millions dʼeuros par an à partir de 2020, en réaffectant une partie du produit net de cession des activités polyamide, afin de réduire les charges de retraite.
  • Diminution continue des charges financières, pour atteindre 35 millions dʼeuros dʼici 2024, en optimisant et en réduisant la structure de la dette grâce à un free cash-flow opérationnel important, et en bénéficiant du produit net restant de la cession des activités polyamide.
  • Apport exceptionnel de 100 millions dʼeuros de fonds de roulement par notre programme order-to-cash, grâce à une chaîne dʼapprovisionnement et une gestion des stocks plus efficace.