Solvay
Geïntegreerd jaarverslag 2019

Strategie

Samen via Solvay ONE

Onze uitgebreide portefeuilletransformatie heeft ons een sterkere basis gegeven maar heeft ook geleid tot een multicultureel decentraal operationeel model. We zetten nu de laatste grote stap in onze transformatie en vereenvoudigen onze Groep om haar volledige potentieel te ontsluiten en onze teams te verenigen rond één gemeenschappelijk Doel en één gemeenschappelijke bedrijfscultuur. We hebben een nieuw operationeel model voor de Groep: Solvay ONE.

Solvay ONE zal onze prestatiegerichte cultuur ondersteunen om ons te helpen samen te winnen als ÉÉN Groep. Dit nieuwe gemeenschappelijke operationele model zal ons helpen om ons te informeren over alles wat we doen, van de manier waarop we samenwerken met onze klanten tot de manier waarop we ons kapitaal, ons onderzoek & innovatie en onze talenten toewijzen en de manier waarop we de operationele synergieën in de hele Groep benutten.

Verschuiving naar ondernemingsleiderschap

Solvay evolueert van een decentraal operationeel model naar een model van ondernemingsleiderschap. Onze bedrijfsonderdelen zullen bevoegdheden behouden, met verantwoordelijkheid voor het genereren van winsten, kasstromen en rendementen, elk met een eigen specifiek mandaat. Bovendien zullen de leidinggevenden van de entiteiten zich concentreren op het realiseren van het volledige potentieel van Solvay door middel van belangrijke intragroepsinitiatieven. Ook zullen de stimulansen worden gewijzigd om rekening te houden met de impact op Solvay in zijn geheel en op de resultaten van de activiteiten.

We zullen de vele voordelen van het feit dat we één Groep zijn als hefboom gebruiken om onze collectieve prestaties te verbeteren. We zullen onze bedrijfsondersteunende activiteiten op Groepsniveau aanpakken, waarbij we best practices en expertise binnen de Groep delen en vereenvoudigde processen ontwikkelen.

We hebben naar onze klanten geluisterd. We willen hen het beste van Solvay bieden door onze aandacht en middelen te heroriënteren, ons end-to-end waardeketenproces te optimaliseren, de indirecte kosten slim te verminderen om te investeren in groei, en het gebruik van bedrijfsmiddelen te optimaliseren.

Beheer van onze middelen op een gecentraliseerde en gedisciplineerde manier

We zullen middelen, investeringen, onderzoek & innovatie en talenten centraal beheren. Onze investeringsuitgaven, ons onderzoek en onze innovatie zullen zich richten op opportuniteiten die de hoogste groei bieden, met een sterke discipline over de totale investeringsomvang, waarbij de investeringsuitgaven worden beperkt tot 7-8% van de omzet. Betere keuzes, en niet hogere uitgaven, zullen meer groei, kasstromen en rendementen genereren. Zo zal bijvoorbeeld 60% van de investeringsuitgaven en meer dan 50% van ons O&I naar Materials gaan ter ondersteuning van groei-investeringen in gebieden als thermoplastische composieten, waar de adresseerbare markt (voor de lucht- en ruimtevaart en de olie- en gasmarkt) zo’n € 500 miljoen waard is. Dit geldt ook voor ons talentmanagement, waarbij we ervoor willen zorgen dat onze mensen zich in de positie bevinden waar ze het beste bijdragen aan het succes van de Groep.

Focus

De ervaring van onze klanten verbeteren

We hebben een nieuw hoofdstuk in de relaties met onze klanten geopend: we willen ‘klantgeobsedeerd’ zijn, met een functieoverschrijdende aanpak die de hele Groep op één lijn brengt. We streven ernaar om volledig te begrijpen wie onze klanten zijn en onze aanpak daarop af te stemmen. We hebben strategische belangrijke klanten geïdentificeerd die circa 50% van onze groeikansen vertegenwoordigen. Deze klanten zullen op Groeps-niveau worden beheerd door een enkel team voor het beheer van de belangrijkste klanten dat hun behoeften afhandelt. Dit zal onmiddellijke voordelen opleveren voor de klant, de samenwerking vergemakkelijken, de middelen van Solvay stroomlijnen en onze ‘share of wallet’ (aandeel in de bestedingen van deze klanten) vergroten.

We zullen onze vooruitgang meten met behulp van het Net Promoter System, waarbij we voor strategische accounts al onze frontlijnmedewerkers inzetten. Dit combineert digitale enquêtes met persoonlijke interactie tussen klanten en Solvays frontlineteams en zal worden opgevolgd door actieplannen. We zullen eveneens onze talent- en managementpijplijn ontwikkelen en gebruikmaken van digitale tools en analysemogelijkheden, waarbij we een nieuw groepsbreed e-commerce-platform voor het plaatsen van orders en het beheer van leveringen zullen introduceren.

ONE betekent optreden als één groep

Samenwerking verbeteren
Digitalisering
Ondernemings-leiderschap
Klantengerichtheid

Creëren van een repliceerbaar kosten- en cashmodel

Wij zetten ons in voor vereenvoudiging en synergieën en koppelen de uitvoering van het lopende vereenvoudigingsprogramma aan de lancering van een nieuw synergieprogramma. Dit zal een consistente structuur creëren voor heel Solvay, waarbij de indirecte uitgaven worden verminderd door een beter beleid voor de hele Groep en waarbij we een ‘order-to-cash’-programma uitvoeren door onze logistieke en verpakkingskosten te verminderen. We streven ernaar om tegen 2024 € 100 tot € 150 miljoen aan kostenbesparingen te realiseren.

We zullen ook de productiviteit verhogen door het rendement in onze fabrieken te verhogen, en we zullen de grondstoffen- en energie-efficiëntie bevorderen. Terwijl we de kosten verlagen, optimaliseren we het gebruik van bedrijfsmiddelen en focussen we ons op operationele efficiëntie. Wij zijn ook begonnen met het uitrollen van een reeks digitale processen. Sommige van die processen gebruiken gegevensanalyse en -modellering om de efficiëntie te verhogen, terwijl andere meer klantgericht zijn. De uitrol is al in 20 fabrieken begonnen, en er komen er binnenkort nog eens 30 bij. Onze productiviteitsmaatregelen zijn gericht op een ‘run rate’ van € 200 miljoen tegen 2024.

Deze twee programma’s samen moeten tegen 2024 een cumulatieve structurele brutokostenbesparing van € 300 tot € 350 miljoen per jaar opleveren.

Naast de kostenbesparingen richten we ons op aanvullende maatregelen op het gebied van cashgeneratie. We streven ernaar om in de komende vijf jaar cumulatief € 500 miljoen meer te genereren uit onze activiteiten via drie hefbomen:

  • Verlaging van de contante pensioenkosten met € 40 miljoen per jaar vanaf 2020 door een deel van de netto-opbrengst uit de desinvestering van de polyamideactiviteiten aan te wenden om de pensioenverplichtingen te verlagen.
  • Verdere daling van de financiële kosten tot € 35 miljoen tegen 2024 naarmate we de schuldstructuur verder optimaliseren en de schulden verder afbouwen door een sterke operationele vrije kasstroom te genereren en te profiteren van de resterende netto-opbrengst uit de desinvestering van de polyamideactiviteiten.
  • Een eenmalige vrijmaking van € 100 miljoen aan werkkapitaal door ons ‘order-to-cash’-programma, gedreven door een slankere logistieke keten en een effectiever voorraadbeheer.